Збитки від зростання
Фундаментальним становищем сучасної теорії управління витратами є класифікація витрат залежно від своїх поведінки за зміни обсягу виробництва. Виявлене за такого підходу зниження витрат за одиницю продукції у разі зростання обсягів виробництва отримало найменування ефекту " масштабу виробництва " . Розрахований з урахуванням цього ефекту беззбитковий рівень виробництва є основою багатьох стратегічних рішень щодо виходу підприємств із кризи. Проте вивчення фінансової звітності таких підприємств (наприклад, форми № 2, де є результат аналогічного минулого періоду) може показати, що фінансові показники не покращали, а погіршилися. Виходить своєрідна ситуація "що більше ми працюємо, тим гірше живемо", яка вимагає від економістів додаткових пояснень.
Можна стверджувати, що у процесі виведення підприємства із кризи найчастіше включається механізм збільшення (а чи не зменшення) витрат за одиницю продукції, зумовлений зростанням виробництва. Слід підкреслити, що йдеться саме про зростання поточних витрат, а не про ті витрати, які при розробці антикризової програми спочатку плануються як антикризові інвестиції: маркетинг, освоєння нових виробів, купівля обладнання, оборотні кошти тощо.
Причиною цього є те, що постійні витрати залишаються незмінними лише всередині релевантного рівня обсягу виробництва, у межах якого можна з певною впевненістю судити про ділову активність підприємства. Істотна зміна обсягів виробництва, наприклад у рамках переходу з "лежачого на боці" заводу в рентабельну бізнес-одиницю, призводить до значного збільшення витрат на модернізацію всієї системиуправління, які з правил стандартної системи бухгалтерського обліку ставляться до поточним, а чи не інвестиційним витратам.
Можна виділити такі групи поточних витрат, мають темпи зростання, випереджаючий темпи зростання виробництва: персонал, ремонт і експлуатація устаткування й комунікацій, інші витрати.
Збільшення витрат за персонал
Однією з перших проблем, які вирішує керівництво підприємства за антикризового управління є подолання дефіциту кваліфікованих кадрів.
Витрати на залучення кваліфікованих кадрів, які раніше працювали на підприємстві
Якщо перші кілька років кризового стану підприємства вірність окремих працівників підприємству могло пояснюватися патріотичність, то триваліший термін, найчастіше пояснюється тим, що працівникам було просто нікуди йти. Підприємство у стані кризи характеризується тим, що всі працівники хтось хотів – давно пішли: на інше підприємство, у бізнес, на пенсію. Можливість швидкого відновлення втрачених кадрів практично неможлива. Ситуація коли безробіття дозволяло вибирати людей залишилося в минулому. Для виходу з кризи потрібна кваліфікована робоча сила. А це саме та частина, яка свого часу пішла з підприємства і, отже, вже влаштувалася, отже, її доведеться переманювати тобто. нести підвищені витрати і немає жодної гарантії, що ця програма призведе до успіху.
Витрати на навчання та підвищення кваліфікації
Залучення нових громадян означає необхідність налагодження системи внутрішньовиробничого навчання чи прямого фінансування навчальних закладів. Це призводить до додаткових витрат: стипендія учням, період освоєння ними кваліфікації, оплата наставництва.
Витрати збільшеннячисельності допоміжного та виробничого адміністративно-управлінського персоналу.
Ще одним важливим фактором збільшення питомих витрат на оплату праці є зростання чисельності допоміжного персоналу, що перевищує темпи зростання обсягів виробництва. В умовах напружених радянських техпромфінпланів було реалізовано відповідні вимоги до організації праці. Однак падіння обсягів виробництва призвело до того, що з трудових операцій пішов жорсткий ритм і природним шляхом відпала необхідність у розподілі праці різну кваліфікацію. З цього випливає, що сталося поліпшення організації виробництва. Це означає, що у працівника вищої кваліфікації вивільнився час, який для того, щоб він не простоював, можна доручити ту роботу, для якої раніше був потрібен окремий підсобний робітник. Однак збільшення обсягів виробництва вимагатиме відновлення колишньої структури. Цими чинниками пояснюється неминучість збільшення майстерні.
Інші витрати, пов'язані з персоналом.
Збільшення витрат на експлуатацію та ремонт оборудования.
Як аксіома можна стверджувати, що яким би дбайливим не було керівництво підприємства, що перебуває в кризі, обладнання, навіть якщо воно на консервації, застаріває морально та фізично. І вирішення завдання стрімкого ривка на нові обсяги виробництва супроводжується не менш серйозним стрибком витрат на експлуатацію та ремонт обладнання, включаючи збільшення потреби у кваліфікованому ремонтному персоналі. Фінансування капітального ремонту устаткування з допомогою собівартості продукції (як і зазвичай робиться) недостатньо коректно, т.к. з економічної точки зору на етапі антикризового управління ці витрати є по сутіінвестиціями у відновлення обладнання.
З власного досвіду можу сформулювати таку пропорцію: при щомісячному збільшенні обсягів виробництва на машинобудівному підприємстві у 3-5% витрати на ремонт (відновлення) основних засобів зростають прямо пропорційно, після того, як приріст переходить деяку критичну точку (приблизно 7% на місяць), витрати починають зростати випереджаючими темпами.
Збільшення інших витрат
Антикризова програма підприємством вимагає ревізії всіх внутрішніх управлінських процедур, включаючи такі "дрібниці", як документообіг. Потрібно усвідомити, що ми маємо справу не з тією чітко налагодженою адміністративно-управлінською машиною, а з тією, що фактично склалася в умовах падіння обсягів виробництва. Наприклад, збільшення споживання матеріалів одразу ставить проблему коректності технологічних нормативів та чіткості дотримання процедури видачі матеріалів у виробництво. Ті спрощення процедури, які були допустимі при незначному обсязі виробництва і які для персоналу стали традиційними, часто можуть завдати шкоди, порівнянної з ефектом від успішної маркетингової компанії.
Побічним чинником збільшення ділової активності підприємства, його " пожвавлення " , є пильна увага різноманітних фіскальних органів прокуратури та організацій-монополістів. Це призводить до зміни схеми розрахунків, а також тягне за собою відповідне фінансове навантаження, включаючи здійснення різних контрзаходів, що страхують активи від недружнього поглинання.
Отже, розробки програми виходу підприємства з кризи слід враховувати виникнення додаткових витрат, чіткий розмір яких заздалегідь складно спрогнозувати. Ці витрати пов'язані з модернізацією бізнесу, виведення його на іншу якіснуСходинка. З погляду економічного сенсу вони мають враховуватися у системі управлінського обліку не як поточні витрати, бо як інвестиції у модернізацію: персоналу, устаткування, системи управління. Це дозволить оцінити реальний обсяг витрат на вихід підприємства із кризи та дасть об'єктивну картину про фактичну ефективність існуючого бізнесу.
У разі, коли власні джерела коштів у антикризові програми принципово обмежені, недооблік " поточної " частини витрат може поставити під питання успішність всієї програми, заснованої повернення до докризовим обсягам виробництва. Припускаю, що при врахуванні зазначених витрат з іншого може зазвучати пропозиція щодо модернізації технології та можливостей аутсорсингу.
Після завершення етапу стрибкоподібного зростання (за моїми оцінками 2-2,5 року) зазначені інвестиційні витрати різко скорочуються, і підприємство повертається до однієї з основних звичних теоретичних моделей фінансового менеджменту.Програма конференції