Робота кермує! » Ласло Бок про HR-стратегію Google

Як стати роботодавцем мрії? Віце-президент Google з персоналу Ласло Бок знає секрет — за час його роботи компанія понад 30 разів визнавалася найкращим роботодавцем у різних країнах світу та виграла понад 100 нагород у цій галузі. Публікуємо витяги з книги Бока «Робота рулит!». У ній він розповідає, як створити компанію, де цінують співробітників, і вони відповідають їй тим самим.

З того часу, як я переступив поріг компанії, персонал Google розрісся з 6 000. до майже 50 000, а офіси - їх більше 70 - є більш ніж у 40 країнах. Журнал Fortune п'ять разів називав Google «Краща компанія-роботодавець» у США і багато разів у країнах по всьому світу — таких, як Аргентина, Австралія, Бразилія, Канада, Франція, Індія, Італія, Ірландія, Японія, Корея, Нідерланди, Польща , Україна, Швейцарія та Великобританія. За даними ресурсу LinkedIn, найбільше людей у світі хочуть працювати саме у Google; ми отримуємо щорічно близько 2 млн резюме від кандидатів з різним досвідом і освітою з усіх куточків земної кулі. З усіх бажаючих Google приймає за рік лише кілька тисяч, тобто компанія виявляє вибірковість у 25 разів більшу, ніж Гарвард, Йель чи Прінстон.

Ця книга — розповідь про те, чого ми навчилися за останні 15 років, а також про те, що зможете зробити ви, щоб поставити людину на чільне місце, змінивши і своє життя, і свої лідерські позиції в ній.

Рекрутування понад усе

Якщо ресурси обмежені, вкладайте гроші насамперед у рекрутування. Рекрутування — ваше найважливіше завдання у кадровій політиці, і врахуйте, що більшість із нас зовсім не так ефективно його виконують, як здається.

Хороша новина в тому, що вам не доведеться витратити більше грошей, протедоведеться піти на дві великі зміни у своїх уявленнях про найм персоналу. По-перше: рекрутуйте повільніше. Тільки 10% кандидатів (найбільше!) стануть відмінними працівниками, тож проведіть більше співбесід та розгляньте більше претендентів.

Не чекайте, поки таланти прийдуть до вас самі

Щороку технологічний прогрес полегшує завдання пошуку блискучих кадрів. Завдяки (ну зрозуміло!) Google Search і таким сайтам, як LinkedIn, можна шукати людей безпосередньо в різних компаніях. Є кілька видатних компаній, у яких ми зібрали списки практично всіх співробітників і оцінили (треба визнати, що не ідеально), хто з них підійшов би Google. Генеруючи списки, ми просимо гуглерів, які мають у цій галузі досвід або знають людей зі списків, проаналізувати їх частинами. Потім ми проводимо в режимі онлайн вибіркову перевірку і дивимося, чи хтось ще може допомогти нам виявити тих, хто доб'ється в Google найбільшого успіху.

Потім ми виходимо у мережу та зав'язуємо контакти. Це може бути електронний лист або дзвінок, іноді особиста зустріч або телеконференція. Зав'язують контакти, як правило, рекрутери, але іноді з цим краще справляється хтось із наших інженерів чи менеджерів. І навіть якщо сьогодні можливість може не відкритися, завжди є ймовірність,що через рік, коли настануть погані часи, людина згадає, наскільки чудово вони розмовляли з рекрутером з Google.

Змініть принцип співбесід

Щоразу, приходячи на співбесіди в різні компанії, я зустрічався зі своїм потенційним керівником та кількома колегами. Але рідко я бачився з тими, хто мав працювати під моїм початком. У Google все якраз навпаки. Ймовірно, вас зустріне ваш майбутній менеджер (якщо такий є в деяких великих робочих командах, наприклад інженерів-програмістів або фахівців з питань фінансової стратегії, немає менеджера з персоналу) і колега, але набагато важливіше познайомитися з парою людей, яким належить стати вашими підлеглими . У певному сенсі їх оцінки важливіші за будь-які інші: саме їм доведеться з вами уживатися. При цьому кандидати отримують потужний сигнал про те, що Google не має ієрархічного підходу.

Не платіть за справедливістю

Пам'ятайте, що для більшості видів робіт робоча результативність визначається статечним законом, і неважливо, що заявляє ваш відділ кадрів: 90% і більше результатів у вашій команді видають на гора найкращі 10% працівників. Найкращі коштують набагато більше, ніж середнячки. Можливо, на 50% або у 50 разів більше, ніж середні працівники. Але головне – вони явно коштують набагато більше. Подбайте, щоб вони про це знали. Навіть якщо у вас немає таких грошей, щоб забезпечити суттєво вищу оплату для кращих, різниця все ж таки відіграватиме свою роль.

Місія має значення

Місія - перший з наріжних каменів, на яких ґрунтується корпоративна культура Google. Звучить вона так: «Організувати всю наявну у світі інформацію, зробивши її доступною та зручною для використання в універсальному масштабі».

Місія Google відрізняється від них якпростотою формулювання, і тим, що залишилося між рядків. Ви не знайдете згадки про прибутки та ринки. Нічого не йдеться про споживачів, акціонерів та користувачів. Місія такого роду надає свідомості роботі всіх і кожного, тому що її формулювання — скоріше моральна істина, а не ділова мета.

Прозорість створює культуру

Кожен співробітник має право голосу

Право голосу – третій наріжний камінь корпоративної культури Google. Воно означає, що потрібно давати співробітникам слово під час вирішення питання, як функціонує компанія.

Ідеї багатьох наших практик у галузі управління персоналом належать самим співробітникам. Наприклад, згідно з Податковим кодексом США, пари нетрадиційної орієнтації мають сплачувати прибутковий податок на медичне обслуговування партнера, тоді як звичайні пари з нього звільнені. Один гуглер написав нашому віце-президенту з винагород Івонне Агіей і пояснив, що це несправедливо. Івонна відповіла: «Ви маєте рацію» — і розробила політику, яка надавала виплати одностатевим парам для покриття додаткового податку. Ми стали однією з перших великих компаній, що застосували подібну практику, та першою такою компанією у світі.

Нехай співробітники запитують, чим продиктовані ваші останні рішення. Якщо у вас маленький магазин, візьміть за правило цікавитися у працівників, щоб вони змінили, щоб справи пішли краще; що б зробили вони, якби вони були власниками. Ви повинні спонукати їх поводитися як власники. А єдиний шлях до цього — пожертвувати трішки владних повноважень. Нехай люди також спробують покерувати.

Одна людина не може приймати важливих рішень

Підлеглі залежить від керівників і прагнуть догодити їм. Але якщо намагатися постійно догоджати начальству, точесне обговорення проблем стає справою ризикованою. А якщо керівник залишиться незадоволений, підлеглий може злякатися чи затаїти злобу. При цьому вищі відповідають за те, щоб підлеглий домігся певних результатів. Підхід Google у тому, що вузол потрібно розрубати. Ми цілеспрямовано делегуємо владу та повноваження від менеджерів до співробітників. Ось деякі рішення, які менеджери Google не можуть приймати одноосібно:

- кого прийняти на роботу; - кого звільнити; - Як оцінити продуктивність співробітника; — наскільки підвищити зарплату та якими преміями та пакетами акцій нагородити співробітника; - Кому присудити нагороду за відмінне керівництво; — кого просунути службовими сходами; - коли ввести до бази код прийнятної якості; коли визначається остаточний вид продукту і час його введення на ринок.

Кожне з таких рішень приймається групою колег, комісією чи спеціальною незалежною групою. Але як менеджерам обійтися без традиційних батогів і пряників? Залишається лише одне. За словами нашого виконавчого голови ради директорів Еріка Шмідта, «менеджери мають служити команді». У нас, як і скрізь, бувають нестиковки та невдачі, але в Google за умовчанням прийнятий такий стиль лідерства, коли в арсеналі керівника на першому місці не покарання та нагороди, а вміння розчистити завали, що зустрічаються на заваді, і надихнути команду.

Співробітників треба підштовхувати

Ми підштовхуємо людей до того, щоб вони жили щасливіше та ефективніше. Іноді все дуже просто: достатньо надати факти. Наприклад, один виклик у тому, що гуглеры часто записувалися на навчальні курси, та був їх відвідували. У першій половині 2012 р. частка прогулів досягла 30%, при цьому гуглери зі списків очікування не мали змоги вчитися,а ми були змушені вести заняття у напівпорожніх класах. Ми випробували чотири варіанти підштовхувань у вигляді електронних розсилок — від апелювання до совісті тих, хто шкодить колегам (з фотографіями людей зі списків очікування, щоб ті, хто вже записався, могли побачити, кому конкретно вони роблять погано), до закликів до свідомості (з нагадуванням про те, що вони повинні поводитися «по-гугловськи» і чинити правильно).

Підштовхування мали подвійний ефект: кількість прогульників знизилася, і люди частіше брали на себе працю заздалегідь скасувати заявку про участь, щоб їх місця віддали іншим. Але результати були у кожному разі різними. Демонстрація фотографій зі списку очікування підвищила відвідуваність на 10%, але особливо не вплинула на тих, хто не працював зняти заявку на навчання. Заклики до свідомості дали максимальний ефект (7%). З того часу ми включаємо ці підштовхування до всіх нагадування з різних курсів навчання — і спостерігаємо підвищення відвідуваності та скорочення списків очікування.

Турбота про людей підвищує їхню продуктивність

Більшість компаній вимагає від працівників ефективності. І Google – не виняток. Як ви, мабуть, вже здогадалися, ми вимірюємо все. Ми ретельно моніторимо ефективність використання наших інформаційних центрів, якість комп'ютерних кодів, результати продажу, транспортні витрати та взагалі все. А ще ми хочемо, щоб особисте життя співробітників протікало ефективно. Гуглери трудяться не покладаючи рук, а ніщо так не гасить творчий порив, як ситуація, коли ви приходите додому в кінці стомлюючого робочого тижня, щоб поринути в нескінченну рутину. І, щоб полегшити людям життя, ми пропонуємо деякі послуги на робочому місці. Серед них:

- Банкомати; - Ремонт велосипедів; - Автомийки із заміною масла; - хімчистки, дегуглери можуть залишити речі у контейнерах та забрати через кілька днів; - доставка фермерських натуральних продуктів та м'яса; — ярмарки вихідного дня, коли торговці приїжджають зі своїми товарами до нас до офісів; — мобільні перукарні та салони краси, які приїжджають у величезні автобуси, обладнані спеціальними кріслами; — пересувні бібліотеки — цю послугу надають багато міст, де маємо офіси.

Пільги не повинні бути вічними

Є спосіб вирішити проблему звикання до хорошого — не боятися змінювати систему пільг, щойно зникнуть початкові причини їх надання. Наприклад, 2005 р. ми почали пропонувати 5000 доларів співробітникам, які купували гібридні автомобілі. Toyota Prius тоді тільки вийшла на ринок як експериментальна модель. Ми, однак, хотіли простимулювати у людей екологічну відповідальність, і оскільки гібридним автомобілям дозволялося їздити виділеними смугами для громадського транспорту на автострадах, ми могли тим самим знизити вплив на дорожню завантаженість, що викликається нашим персоналом. На той момент Prius коштувала приблизно на 5000 доларів дорожче за порівняні моделі.

Слідкуйте за духом компанії

"Гуглгейст", він же "дух Google" проводиться щорічно серед 40 з лишком тисяч наших співробітників. Це могутній механізм, за допомогою якого гуглери можуть впливати життя компанії. Щорічний "Гуглгейст" містить близько 100 питань, які учасники оцінюють за п'ятибальною шкалою - від "повністю незгодний" до "повністю згоден", плюс кілька відкритих питань.

Щороку ми змінюємо 30–50% питань залежно від того, які проблеми є найбільш актуальними, але решту зберігаємо, щоб відслідковувати довгострокові зміни. Приблизно 90% гуглерів беруть участь в опитуванніщороку.

Будь-який менеджер, у якого більше трьох респондентів, отримує звіт, що дублюється MyGeist. Звіт (інтерактивний інструмент у режимі онлайн) дозволяє менеджерам розглянути та поділитися з іншими персоналізованими звітами, в яких наводяться зведені результати «Гуглгейста» за їхніми підрозділами. Незалежно від того, скільки людей налічує команда — три чи тридцять, менеджери отримують чітку картину своєї діяльності за оцінками підлеглих. Одним кліком мишки менеджери можуть поділитися інформацією на свій вибір зі своїми командами, підрозділами рівнем вище, обраним списком гуглерів або навіть з усією Google. Більшість так і роблять. Звіти кожного віце-президента, який має сто і більше респондентів, автоматично розкриваються всій компанії.

Будуйте вільну компанію

Глибинна суть цієї книги — моя віра в те, що ви здатні самі вибирати тип організації, яку хочете створити, і я запропонував вам деякі інструменти, за допомогою яких можна досягти. Полюс «малої свободи» — організація адміністративно-управлінського типу, де працівники керуються жорстко, працюють напружено та викидаються за борт як відпрацьований матеріал. Полюс «великої свободи» ґрунтується на свободі; Зі співробітниками звертаються шанобливо і надають право голосу в рішеннях про те, куди рухатися компанії.

Щороку наш комплекс відвідують десятки тисяч людей. Вони запитують: "Чому люди тут здаються такими щасливими?", "У чому секрет Google?", "Що мені зробити, щоб і моя компанія кинулася до прогресу?" Відповідь у ваших руках.